Byg et Leadership Brand

Hvis Dave Ulrich har ret, og det plejer han at have, så er vi mange, som i lange tider ikke har inddraget alle de nødvendige præmisser, når vi har udviklet lederuddannelser. Den traditionelle model har været at træne den enkelte leder til at kunne yde et bedre lederskab af sine medarbejdere og sin organisation. Uddannelserne har ikke været væsentligt forskellige virksomhederne imellem. Der har været fokus på en form for idealmodel, og det har ofte været interne problemstillinger, der har været sat i fokus.

Men det er kun denne ene side af medaljen.

Den nye model er, at vi også må udvikle et lederskab på baggrund af kunders og investorers forventninger – et lederskab som gælder for alle organisationens ledere, således at det bliver en del af kulturen. Og ikke blot et spørgsmål om at uddanne enkelte lederhelte. Man må udvikle et lederskabsbrand, som er direkte bundet sammen med virksomhedens mulighed for succes.

Dette synspunkt kommer til udtryk i bogen, som Ulrich har skrevet sammen med Norm Smallwood, Leadership Brand - Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value (Harvard Business School Press, 2007).

Et leadership brand defineres, som det ry en virksomhed har for at udvikle exceptionelle ledere, der besidder et bestemt talent, der er specielt tilpasset til at kunne opfylde kunders og investorers forventninger. Eller sagt på en anden måde, man vil altid have ledere og andre medarbejdere, der lever op til firmaets løfter. Eksemplerne er mange. Bl.a. Nordstrøm, der beskrives som altid at levere kundeservice ”med hvide handsker”, eller Disneys parker, der altid udviser ”opmuntrende, venlig og yndefuld” kundeservice. Nøglen til denne udvikling er at man anvender en udefra-og-ind-tænkning og ikke omvendt.

I bogen beskrives de fem betingelser for på sigt at kunne udvikle et leadership brand:

1. Selv om bogen er kritisk overfor den enøjede (læs personligt) fokuserede lederudvikling, så er første betingelse alligevel, at den enkelte leder er i stand til at udvikle dels en strategisk vision og dels de talenter, der skal spille med for at opfylde denne.

2. Man er i stand til at aflæse de eksterne forventninger fra kunder og investorer og bruge denne viden til at opbygge sin interne organisation, så man kan leve op til disse.

3. Der må foregå en konstant vurdering af ledernes præstationer – på alle niveauer i organisationen. Disse målinger tager udgangspunkt i kundernes og investorernes forventninger.

4. Den lederudvikling, som finder sted må hele tiden sørge for at honorere kunders og investorer forventninger.

5. Man må forstå at et leadership brand projekt er langvarigt, og at der ikke findes quick-fix løsninger.

Konference om Kvinder og Ledelse

Kommunikationsforum arrangerer en K-dag om kvinder og ledelse. Det er fint; men det har andre jo gjort i mange år, og, desværre, uden at det har rykket ret meget.

Når jeg læser programmet for K-dagen, er det slående, at samtlige indlæg ser ud til at handle om hvad kvinden, som leder, selv kan gøre for at forbedre sin ledelsespræstation. Det er også fint og nødvendigt, men det er kun den ene side af mønten.

Hele den anden side, som handler om de strukturelle barrierer, som kvinder er stødt på i organisationer på tværs af kulturer og igennem lange tider, synes ikke at være en del af programmet.

Det handler om de strukturer som eksisterer i vores organisationer, der gør det svært, umuligt eller uønskeligt for kvinder at trænge ind i systemernes magtcentre. For en del år siden pegede Rosabeth Moss Kanter på tre strukturelle bremseklodser: magtsystemerne i virksomheden, mulighedssystemet og endelig ”token”-systemet, som betyder at ens adfærd er anderledes, når man er alene sammen med en gruppe mænd, end når man er sammen med flere kvinder.

Det har ofte været sådan at kvinder har befundet sig i stillinger, som har lav magt, blokerede muligheder og ofte i en minoritetssituation.

Hvordan viser disse tre elementer sig i den daglige adfærd? Når man sidder i positioner med lav magt er der mere fokus på kontrol, regler, lav risikovillighed og beskyttelse af sit territorium. Når man har blokerede muligheder er konsekvensen ofte lave aspirationer, svagt tilhørsforhold og passivitet og mangel på vilje til at tage ansvar. Endelig når man befinder sig i en decideret minoritetsrolle, så vil adfærden påvirkes.

Naturligvis er der kvinder der er brudt igennem disse strukturbegrænsninger; men det interessante er vel også, at disse begrænsninger er ”kønsløse”. Også f.eks. mænd der befinder sig i positioner med lav magt, få muligheder og i minoritetsrollen vil agerer på samme måde. Endelig kan man jo hævde, at hvis disse påstande er rigtige, så kan man gøre nok så meget for at reparere på den individuelle lederadfærd, men det vil kunne rykke sig marginalt.

Derfor er det interessant at observere, at efter mere end 25 års fokus på forskellige initiativer for at kvinder kan få større indflydelse og i langt større antal bevæge sig ind til de strategiske borde, så er det stadig, som om man indirekte siger: Du skal forbedre dig og din lederstil og ikke mindst tilpasse dig systemerne. Måske det var på tide, at vi også begyndte at se på, hvordan systemerne kan ændres.

Du er velkommen til at kommentere på http://www.claushellmann.blogspot.com/
Claus Hellmann Hansen